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广州天河找学生服务 【包你爽】【加V信-744426620】【24小时服务】

来源: 南方日报网络版     时间:2019-10-08 02:08:43

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2】【0】【1】【8】【年】【1】【2】【月】【7】【日】【,】【缅】【甸】【总】【统】【府】【发】【布】【通】【告】【,】【宣】【布】【成】【立】【实】【施】【“】【一】【带】【一】【路】【”】【指】【导】【委】【员】【会】【,】【委】【员】【会】【由】【国】【务】【资】【政】【昂】【山】【素】【季】【任】【主】【席】【。】【通】【告】【说】【,】【缅】【方】【愿】【积】【极】【参】【与】【“】【一】【带】【一】【路】【”】【建】【设】【,】【共】【同】【推】【进】【中】【缅】【经】【济】【走】【廊】【建】【设】【,】【深】【化】【各】【领】【域】【互】【利】【合】【作】【,】【推】【动】【中】【缅】【全】【面】【战】【略】【合】【作】【伙】【伴】【关】【系】【向】【前】【发】【展】【。】【(】【图】【源】【:】【A】【F】【P】【)】 习】【近】【平】【4】【月】【2】【4】【日】【在】【人】【民】【大】【会】【堂】【会】【见】【昂】【山】【素】【季】【。】【习】【近】【平】【指】【出】【,】【中】【缅】【“】【胞】【波】【”】【(】【缅】【语】【音】【译】【,】【意】【为】【“】【同】【胞】【兄】【弟】【”】【)】【情】【谊】【深】【厚】【,】【共】【饮】【一】【江】【水】【,】【是】【命】【运】【共】【同】【体】【。】【(】【图】【源】【:】【A】【F】【P】【)】 习】【近】【平】【强】【调】【,】【中】【方】【高】【度】【赞】【赏】【缅】【甸】【政】【府】【专】【门】【成】【立】【了】【共】【建】【“】【一】【带】【一】【路】【”】【实】【施】【领】【导】【委】【员】【会】【,】【并】【由】【国】【务】【资】【政】【女】【士】【亲】【自】【担】【任】【主】【席】【。】【中】【方】【愿】【同】【缅】【方】【加】【强】【“】【一】【带】【一】【路】【”】【框】【架】【内】【互】【利】【合】【作】【,】【加】【快】【推】【进】【中】【缅】【经】【济】【走】【廊】【建】【设】【,】【给】【两】【国】【人】【民】【带】【来】【更】【多】【实】【实】【在】【在】【的】【利】【益】【。】【图】【为】【习】【近】【平】【与】【昂】【山】【素】【季】【举】【行】【会】【谈】【。】【(】【图】【源】【:】【A】【F】【P】【)】 美的电器集团是在集分权方面做得比较好的标杆企业,在国内以敢于并善于分权著称,在非关键路径上实施放权管理。它们有专门部门负责分权手册的动态管理,每半年都会推动公司高层和相关部门将决策经验规则化、标准化,并将相对成熟的业务决策权下放,高层只聚焦例外管理。在美的内部,也有“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”之说。 华为在保证组织轻便方面的一个特点是高效的流程:端到端、订单到回款的最短路径。组织瘦身也要求企业内部繁复的流程必须精简,在可控的前提下,实现组织流程精简并达到最优。中国的标杆企业都在不断优化和完善自身的流程,以求用最快、最高效方式实现对市场的快速反应,虽然大部分传统的部门是按照专业职能划分的,部门内部或紧邻部门的流程往往追求的是局部最优,但不是整体最优。笔者建议管理者们在精简流程,实现高效协同时应重点关注下述两个方面的优化调整。 1.一、二级流程实现端到端的设计,以保证所有部门整体目标和利益的一致性,并都指向客户价值和组织目标的实现,从而实现跨部门间的高效协同。 虽然流程的高效很难做到一步到位,但可结合企业实际情况,逐步对流程架构进行整体设计和持续优化,才能真正实现流程驱动组织。 由于很多企业过于强化内部精细化管理,使得内部分工过度细化,职责条块分割严重,部门设置重重,导致部门间壁垒严重,协作效率低下,形成了“部门墙”。这种职能切分过细的现象使得组织内部横向的沟通成本大大增加,导致管理效率降低。在今天这个不确定时代,需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同效率,组织的柔性化和无边界化成为企业组织未来发展的一种趋势。这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简洁,组织灵活多变,反应迅速。目前很多互联网企业在公司内部开展消灭岗位的组织运作方式,如小米、阿里巴巴组织架构的频繁调整都是朝着这个方向,实现高度的柔性化和无边界的目的。 1.部门设置应注重和强调“整分合”原则,即在部门设置上职责可以有分工,但更应强调职责权限的整合和协同,尽可能设置较少的部门数,减小一、二级主流程上权责过分的条块分割,缩短横向部门之间信息传递时间,减少“滤波”效应。 2.部门职责和分工在设计上并不需要特别固化和界限分明,要保持一定的弹性和灰度,逐步实现各部门之间的边界逐渐消融,最终让整个组织柔性化,松紧有度、收放自如,依赖市场和客户来拉动流程的灵活调整。 3.内部大力塑造和弘扬“利他”的合作思想,在部门协同过程中出现部门职责交叉乃至模糊地带时,倡导各部门主动向前“跨一步”,信息充分实现无障碍传播和共享,从整体价值最大化的角度出发,及时解决职责真空地带。 4.设立并赋权横向协调机制或非正式组织,比如类似“项目组”“大客户经理制”“产品经理制”,统筹协调各部门在主流程上的高效配合;或是建立协同管理系统,使制度规则流程化、显性化,让业务、知识、资源与责权有机匹配,从而提高组织的运营绩效。 信息化或技术升级不仅仅是办公自动化,它也包括把企业所有管理成熟的流程制度、业务运作的各方面信息资源根植于数据库里面,通过信息化和技术化,使所有行政和业务运作基本流程都能够实现实时沟通、信息共享,真正做到业务灵敏反应不受时间、地理位置和业务流程环节的限制。




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